京东创始人 刘强东
每年的5月19日，都是京东的老员工日。
在经历22年创业之后，刘强东的公司已经有26万员工，在京东工作10年以上的老员工有千余人，5年以上的老员工有3万人之多。在京东，无论是老员工还是新员工，都会被刘强东亲切的称呼一句：兄弟们！
今年的京东老员工日，刘强东在公司内部写了一封字数超过6000字的内部信，探讨“京东是谁”这个核心问题。
刘强东说：
一年以来，京东发生了很多变化，背后也沉淀了很多思考。在今天“519老员工日”这个特殊的日子，我还是希望以内部信的方式和大家进行一次沟通：关于京东是谁，京东从何而来，京东去向哪里，以及我们的使命和价值。
他以京东从线下门店转线上电商为起点计算，说京东已经17岁了，公司的规模已经扩大到26万兄弟，并能够在疫情发生后第一时间伸出援手，这让刘强东很欣慰，但他强调说“成长不应该仅仅体现在规模、体量上，更是在认知上。”
所以他说“是时候需要深入地思考和定义‘我们是谁’了，也只有知道了‘我们是谁’，京东才算是完成了成人礼，也才有可能实现从‘大’到‘伟大’的蜕变。”
刘强东把京东的发展史分成了3个阶段，第一个阶段是2014年之前，也就是京东上市之前的发展时期，是“少年的初心”阶段。刘强东说那段时期京东的特点是敢想、敢做！敢于挑战常规，又有吃苦精神。
他还举了两个例子：京东在中关村电子市场上明码标价、薄利多销、做好服务，挑战了当时欺骗客户的业态，这是敢想。敢做的例子是“2007年我和全体员工搬完库房，凌晨5点回到办公室，前台同事把钥匙丢在库房，我和大家直接睡在了银丰大厦门前的马路边。”
农村穷苦出身的刘强东，确实非常能吃苦！
年前时的刘强东
京东的第二个阶段，刘强东总结说是“青春期的烦恼”，对应的时间是2014年到2018年，这也是京东上市之后的4年。对于这4年的发展历程，刘强东一点也没有藏着掖着，他明确的表示，外界评价这一时期的京东“开始迷失了自己”。而他认为“这个评价非常犀利，却不失中肯”。
刘强东：上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”，要回答那个迷失了的“自己”是谁，就必须直面这段迷茫期的问题。无法逃避，也无需逃避。
刘强东还总结了这一时期的两大问题：
业务上，一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去；另外一些业务上的蜻蜓点水、缺乏聚焦又让京东失去了战略的一贯性。
管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，整个公司失去了活力，腐蚀了京东的竞争基础。
可以说刘强东这样的总结也是“十分犀利，且不失中肯”！刘强东这封对老员工写的内部信，的确十分坦诚，丝毫没有回避问题。
他也透露了在2018年京东经历至暗时刻时，公司的应对方法：迅速成立战略决策、执行、HR、财务、技术5大委员会。并用1年多的时间对战略、组织、机制、人才、文化、业务6条线进行了全面梳理，如今每一个条线都有明确的应对策略，公司又逐渐恢复了快速发展。
京东的第三个阶段，刘强东是一个追问：“成年的京东是谁？”，对应的阶段就是2019年之后。
刘强东说京东是逐梦者，坚守者和众行者。这里刘强东透露了一个重要战略，就是京东将国际化作为了未来3到5年的重点发展方向，刘强东明确说“在海外再造一个京东”。
而在京东自身定位上，刘强东也表示：
我们不是什么行业的领先者，用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者，更是技术服务行业的学习者。保持创业之心，最大的超越是超越自己。经过前几年的起伏和反思，京东最大的收获是达成共识，重新找回了“坚守”的基因。
这种归零的心态是十分难得的。如果说上市后4年让刘强东和京东有点飘，那2018年的挫折则让他变得更谦虚，更有敬畏之心。
冯仑曾经说过：“从企业来说，作为一个领导人，眼中得要有神、有敬畏。人有敬畏，就有内省，就有自我约束，就会进步。就怕没敬畏，把自己当成神。”
任正非也说过：“我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。”
由此看来刘强东已经走在了进步的路上！
在内部信后面的部分，刘强东明确了京东新使命的3大关键词：技术、高效、可持续。
最后，刘强东写道：
京东是谁？已经不是那个初生牛犊，也不再是一个躁动的叛逆者，而是心有敬畏，仍勇往直前；是不疾不徐，但坚定不移；是放下小我，却融入汪洋的——17岁的京东。
从这封内部信可以看出，刘强东的反思还是非常全面和彻底的。这封内部信还是很有诚意的。既回答了京东是谁，又明确了公司的定位和战略方向，坦诚的交流也有助于增强员工的凝聚力。
其实这样阶段性的反思和探讨是每家公司都需要的。不止是京东，阿里系也曾有过。据晚点latepost的一篇文章写道：
2017年春节假期过后，蚂蚁金服召开集团层面的战略会，召集全球所有业务线负责人以及核心管理层。他们抛开具体业务，花一天时间讨论那些“最基本”的问题：用户是谁、要解决什么需求。
当时蚂蚁金融与微信支付持续打了3年，最终明白过来：
支付宝最大的优势在于对商业与金融的沉淀与理解，而不是追求别人擅长的社交与高频。蚂蚁与其在短板上和人较量，不如回归自己的主战场，将支付宝从一个纯支付工具继续向综合性的金融服务平台转型。
现在，支付宝和微信依然在支付领域里两分天下，谁也无法彻底打败谁。
所以，这都是有关如何做好自己，而非如何绞尽脑汁打败对方的深切反思。
所以，刘强东、阿里系的高管们一开始都是聪明人，后来他们变得越来越善于坚守了。
微信扫一扫 